Deixo-vos um artigo do escritor João Ferreira, que usou o meu livro "Produção Lean" para fazer a ligação á actual crise e ao desenvolvimento do Lean nas empresas.

Há mil debates sobre a crise européia e a crise do euro. Para debelar esta crise que também o atinge, Portugal, elaborou um rigoroso plano de reajuste supervisionado por uma Troika formada pela Comissão Europeia, FMI e Banco Central Europeu. Nesse plano estão incluídas rigorosas medidas que controlam as contas do Estado. Nesse controle há medidas financeiras e fiscais rigorosas que atingem a educação, a saúde, as contas públicas, as empresas estatais e outras. Portugal, tal como a Itália, a Irlanda e a Grécia está contido, inseguro, em recesso. O PIB está no negativo e o ano 2012 vai ser um ano de recessão. Isto aflige os portugueses. O Governo tem uma missão muito árdua. A aposta está em saber se o tempo de reajuste fiscal e financeiro vai gerar finalmente uma infra-estrutura estatal e uma disciplina capazes de levar o país a um patamar de crescimento após o ano de 2013. Os portugueses, estão sentindo na pele todos os efeitos da crise. Há portugueses e portugueses. Tem cidadãos que torcem a favor da superação da crise. Esses tentam centrar sua esperança desejando ao país saúde, estabilidade financeira e energia positiva. Outros acham que o ano deverá trazer também coisas boas. Neste início do ano 2012 há notícias de aumentos nas portagens rodoviárias. Mas também há notícia de que os remédios passam a ficar mais baratos em contraste com o aumento das taxas moderadoras a pagar nos centros de saúde e hospitais. Por outro lado, o incremento da energia eólica é uma realidade de ponta na Europa e a nível mundial. E há avanços em outros setores. Além de grande presença de investimento português no Brasil, Polônia, Espanha, Holanda e Angola, há 20 empresas portuguesas instaladas atualmente na China fazendo grandes negócios. O mercado de vinho, e de azeite têm significativa exportação. Por todos os motivos seria interessante que repórteres independentes fizessem uma pesquisa sobre aquilo que faz Portugal dependente de sua crise financeira e aquilo que está para além da crise financeira. Neste panorama, é justo fazer um destaque especial para a indústria portuguesa de calçados. Esta indústria coloca Portugal no ranking mundial como oitavo país exportador do mundo.
Saiu neste ano de 2011 um livro especial que mostra bem o nível e a organização portuguesa na indústria de calçados. Trata-se de “Produção Lean” – um Guia do Empresário editado pelo Centro Tecnológico do Calçado de Portugal.
O autor do texto é o Consultor e Formador Engenheiro Industrial Miguel Montenegro de Araújo. Trata-se de um jovem de 34 anos formado pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP). Seu livro consta de uma introdução e de vários minicapítulos que tentam apresentar a matéria de uma maneira simultaneamente tecnológica, administrativa e didática. A primeira questão é: como implementar Lean nas empresas? A segunda é sobre os conceitos de valor e desperdício no Lean. A terceira sobre o mapeamento da cadeia de valor(VSM). A quarta sobre as ferramentas do Lean. A quinta sobre as equipas Lean(pessoas). A sexta trata da implementação do Lean nas empresas. A sétima e última sobre o Lean e sua aplicação ao setor do calçado. O livro finaliza com conclusões e bibliografia.
O objetivo da obra é apresentar aos empresários do calçado em Portugal um conjunto de boas práticas industriais que motivem as organizações a buscar a aplicação de vários princípios rumo à melhoria contínua dos produtos. É este o sentido desdobrado do Lean – de melhoria contínua. Para atingir este grau e este estado de melhoria contínua, o industrial terá de atender cinco princípios. Primeiro: é necessário que as empresas consigam definir de que forma podem adicionar valor aos produtos. Segundo: há que definir a cadeia de valor, que é a forma de conquistar e atrelar o cliente ao produto. Terceiro: otimizar os fluxos. Quarto: implementar o sistema “pull”. “Pull” significa puxar, ou seja, produzir apenas quando os clientes encomendam os produtos ou serviços. Quinto: busca de melhoria contínua nos produtos.
Associada ao processo de gestão e de qualidade de produção está o auto-controle da execução do produto.
Entre várias coisas, o livrinho escrito pelo engenheiro Miguel de Araújo pretende passar para os empresários do calçado a aplicação do “lean” no setor que é de muita qualidade em Portugal.
Dar destaque ao livro "Produção Lean" é dar destaque ao esforço silencioso que em Portugal se faz também para vencer a crise.
João Ferreira

Interessante artigo

http://www.reliableplant.com/Read/28553/finding-hidden-teachers

A Cenertec está a organizar no dia 15 de Dezembro, na Maia, um curso sobre SMED

Redução de Tempos de Setup - Aplicação do Método SMED - como Reduzir Custos, Aumentar a Flexibilidade e Eficiência Operacional

Este curso pretende ser muito prático, permitindo aos formandos visualizar um conjunto de filmes que darão suporte a sessões práticas em sala que permitem experimentar o método SMED, realizar um jogo de simulação, ver casos de implementação na Indústria, comprovar as suas vantagens e resultados.

Mais informações e inscrições:

http://cenertec.pt/cursos.php?id=1031

O TPM, ou Manutenção Produtiva Total, mais do que uma filosofia de manutenção é um sistema de gestão de equipamentos que visa maximizar a sua eficiência operacional, ao longo da vida útil do equipamento. 

O objectivo final dos programas TPM é aumentar a eficiência e produtividade do negócio. De uma forma clássica, para aumentar a produtividade havia 2 opções: com o mesmo número de pessoas produzir mais ou com menos pessoas produzir o mesmo. A visão do TPM é aumentar a produtividade reduzindo as perdas. De modo a alcançar este objectivo o TPM dedica a sua atenção em melhorar o binómio homem-máquina. 

Vejam neste link uma proposta para um workshop TPM de curta duração

http://www.slideshare.net/miguelmaa/workshop-tpm-24-novembro-2011

Acredito cada vez mais que um dos factores críticos da melhoria e sustentabilidade das empresas e organizações, são as pessoas.

Há paradigmas que temos de mudar, sobretudo na indústria nacional, que não permitem uma evolução e desenvolvimento mais célere das empresas.

E felicidade no trabalho, sentirmo-nos bem no local de trabalho, sentirmos que somos válidos e precisos, é algo que não tem preço, é motivante e contribui para os tão falados aumentos de produtividade.

Deixo um link para consultarem: http://www.ihavethepower.net/index.php?REFER=10274

Se isto fosse fácil....

Hoje na rádio ouvia a notícia que o Ministério da Saúde, por razões de poupança, vai deixar de comparticipar as pílulas e 3 vacinas. Do ponto de vista da poupança até pode parecer correcto. Mas a continuação da notícia dizia que continuam a ser gratuítas nos centros de saúde.

Aqui é que algumas das medidas financeiras não andam de mão dada com o Lean. Eis as minhas razões:

- os utentes que passarem a ir aos centros de saúde, vão perder dias de trabalho, pois vão ter de lá marcar e depois ir levar a vacina

- com isto perdemos dias de trabalho e produtividade

- os utentes ficam desmotivados, porque perdem dias de férias e tempo nas deslocações

- pessoas desmotivadas produzem menos

Será que o governo fez bem as contas às perdas? será que o Lean Accounting não tem de começar a ser utilizado por mais empresas e instituições? pelo menos olhar para as medidas, acções e problemas sobre a perspectiva do Lean Accounting.

Podemos estranhar abordar em conjunto dois temas tão distintos, o TPM muito ligado à indústria e aos equipamentos e os Serviços de Saúde ligados a pessoas e sociedade. Mas vamos por partes. TPM, ou Manutenção Produtiva Total, é um sistema de gestão do processo produtivo que tem como principal objectivo, a optimização dos activos das empresas – equipamentos, processos e pessoas – eliminando as perdas e desperdícios na empresa, com o envolvimento e participação de todos os colaboradores. Para o conseguir, o TPM recorre em primeiro lugar a um indicador que mede a eficiência operacional dos equipamentos (conhecido por O.E.E. – Overall Equipment Efectiveness) que para além de indicar o valor de eficiência em percentagem, é composto por três factores que detalham as principais perdas de um equipamento e que ajuda na identificação das suas causas. Esses 3 factores são a Disponibilidade dos equipamentos, a Performance e a Qualidade. Tendo o indicador e sabendo as principais perdas de eficiência dos equipamentos, o TPM dispõe de diversos pilares de actuação que auxiliam as empresas na implementação correcta da metodologia. Apresentam-se a seguir os pilares do TPM:

- Manutenção Autónoma: desenvolver capacidades nos operadores para a execução de pequenas tarefas e inspecções, mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais.

- Manutenção Planeada: ou manutenção preventiva, todas as tarefas de manutenção que estão planeadas executar periodicamente nos equipamentos, com o objectivo de prevenir futuras avarias e perdas de eficiência.

- Melhorias Específicas: engloba as acções de melhoria e ferramentas de resolução de problemas, que visam eliminar as principais perdas de eficiência dos equipamentos e melhorar a sua manutenção.

- Formação e Treino: pilar dedicado à formação que é necessário fornecer às equipas de operadores e técnicos, para um bom desempenho, um maior conhecimento dos equipamentos e na partilha do saber operacional e técnico.

- Manutenção da Qualidade: actividades que visam definir condições do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no conceito de manutenção do equipamento em perfeitas condições para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados

-  Controlo Inicial: estruturação do controlo na fase inicial de operação dos equipamentos, que engloba ainda o projecto de Prevenção da Manutenção e o controlo da variabilidade na fase inicial do arranque dos equipamentos. Consolidação da sistemática para levantamento das perdas, imperfeições e incorporação de melhorias, mesmo em máquinas novas  e através dos conhecimentos adquiridos.

- Segurança e Higiene: as acções relacionadas com a melhoria das condições de Higiene e Segurança dos colaboradores e equipamentos, e que garanta que as acções dos outros pilares nunca coloque em causa a H&S.

Voltando então ao nosso tópico inicial, de estabelecer um paralelo entre o TPM e os Serviços de Saúde, podemos dizer que a manutenção preventiva é muito importante para os equipamentos, pois vai permitir que avariem menos vezes, sendo assim mais eficientes e que os custos totais sejam inferiores graças a ser necessário menos manutenção correctiva e a termos equipamentos com baixas eficiências. De forma similar nos Serviços de Saúde, sabemos que os custos são inferiores pois os cuidados preventivos de saúde são muito inferiores aos custos relacionados com os tratamentos e sobretudo quando os problemas não são detectados a tempo (custos dos medicamentos e tempos de internamento, por exemplo). Por outro lado com a medicina preventiva estamos a melhorar as condições de saúde e bem estar dos cidadãos, os “clientes” dos Serviços de Saúde.

Assim, podemos resumir nesta pequena tabela alguns abordagens semelhantes entre a manutenção (TPM) e a medicina.

Para terminar, logicamente não devemos comparar de forma tão simples 2 sectores de actividade tão distintos, pois a Saúde é um bem essencial e um direito para os cidadãos. Mas podemos efectuar algumas comparações quando falamos dos custos e da eficiência destes 2 sectores, e aí sim a prevenção é da maior importância na diminuição de falhas futuras e na garantia do funcionamento dos sectores ao mais baixo custo....em todos os aspectos.

Redução dos tempos de Setup – o método SMED. Por Miguel Montenegro Araújo

Num mundo cada vez mais competitivo e que muda a cada segundo, as empresas necessitam cada vez mais de estar preparadas para responder rapidamente às mudanças do mercado e às (naturais) alterações efectuadas e exigidas pelos seus clientes. Longe vão os tempos em que na indústria encontrávamos grandes e longos lotes de produção. Por um lado os clientes procuravam encomendar grandes quantidades, não havia muita variedade de produtos e opções, e o planeamento das fábricas procurava o tradicional agrupar de ordens para “rentabilizar” e reduzir o impacto da perda do tempo dos setups.

Este era (ou ainda é em muitos casos) o pensamento tradicional : esconder o problema (tempo que o setup demora) e não eliminar ou reduzir esse problema. Mas com o desenvolvimento, a competitividade entre empresas, uma oferta de produtos e de opções com crescimento exponencial, o reconhecer que os custos de produzir grandes lotes são superiores aos “custos” de produzir lotes pequenos, e finalmente, ao facto de nenhum dos intervenientes na cadeia de valor querer ter elevados stocks, há cada vez menos condições para produzir em grandes lotes e a solução passa pelos lotes pequenos de produção e na capacidade de resposta rápida aos clientes. O setup tinha mesmo de ser reduzido e preferencialmente eliminado.

Aqui entra a ferramenta de melhoria a que no Lean damos o nome de SMED – Single Minute Exchange of Die – traduzido, mudança de ferramenta em menos de dez minutos, ou então, mudança de produto (ou de fabrico) em menos de dez minutos)

Esta metodologia tem mais de 50 anos, tendo sido desenvolvida por Shigeo Shingo (engenheiro da Toyota) na década de 1960, após terem melhorado o setup numa prensa de 1000 toneladas, passando de um setup com duração de 4 horas para apenas 3 minutos. A Toyota no pós 2ª Guerra Mundial, debatia-se com muitas dificuldades, não tendo capacidade para adquirir várias prensas, não podendo fazer stocks de chassis ou de carros devido aos custos de posse e aos custos do espaço ocupado. Mas foi essa escassez que os levou a resolver o problema, a atacar o problema na sua raiz e não a o esconder. Se o setup demora muito tempo, a solução mais fácil seria comprar outra máquina, mas a Toyota não podia e conseguiu ver que era possível reduzir o tempo de setup para um valor tão pequeno, que deixasse de ser um problema, para que não fosse preciso adquirir mais equipamentos ou que fosse necessário fazer elevados stocks para compensar a paragem para setup.

E foi essa forte necessidade de redução dos tempos de setup e a procura constante de melhorias que levou Shingo aos resultados que conseguiu obter. Shigeo Shingo confrontado com este desafio, passou muito tempo a efectuar observações das mudanças da prensa e verificou então que muitas actividades que eram efectuadas durante o setup, poderiam ser feitas antes ou depois da máquina parar. Encontrou assim o aspecto fundamental do SMED, a definição de actividade interna e externa. Actividades internas são aquelas que têm de ser realizadas com a máquina/equipamento parado, como por exemplo trocar a ferramenta de uma prensa ou um molde de uma máquina de injecção. As actividades externas são aquelas que podem ser realizadas antes de a máquina parar e depois do setup terminar, como por exemplo ir buscar as ferramentas ou arrumar os documentos da produção anterior. De seguida resumem-se as etapas do SMED:

1ª etapa: Estudo do trabalho – antes de aplicar o SMED, o método operatório não existe ou não está melhorado, as tarefas externas e internas estão misturadas. Efectuam-se vídeos e observações e classificam-se as actividades.

2ª etapa: Separar actividades externas das internas – colocar as actividades externas antes e depois do setup, reduzindo assim o tempo de paragem.

3ª etapa: Transformar actividades internas em externas – como por exemplo pré-aquecer o molde antes da mudança, para quando entrar na máquina estar à temperatura de funcionamento e o aquecimento do molde passou de tarefa interna para externa.

4ª etapa: Reduzir e eliminar as actividades internas – reduzir o tempo das actividades que têm de ser mesmo internas, ou se possível eliminá-las. Nesta etapa procura-se eliminar e reduzir apertos, eliminar e reduzir os ajustes.

5ª etapa: Reduzir as actividades externas – mesmo não prejudicando o tempo de setup, estas actividades consomem tempo e recursos. Devemos melhorar toda a logística de suporte à preparação e ao pós setup.

Podemos acrescentar uma 6ª etapa, em que se constrói um método operatório que resume o resultado final da melhoria obtida com o SMED, promove o trabalho standard e serve de base de treino e de melhoria para as equipas. Finalmente referir que devemos continuar a melhorar e persistir na procura incessante de redução dos tempos de setup.

Os ganhos com a aplicação do SMED são fantásticos. Para além de conseguirmos reduzir em mais de 50% o tempo do setup, muitos outros ganhos são obtidos: redução de stocks, redução de defeitos, redução dos prazos de entrega, ganhos de produtividade, ganhos de rentabilidade e aumento da satisfação dos clientes. Existe um outro ganho que pode trazer ás empresas o verdadeiro empurrão para a melhoria, que é o envolvimento e motivação dos colaboradores. O SMED é normalmente muito bem aceite pelos colaboradores e implementado com entusiasmo, pois é uma ferramenta prática, que promove o trabalho em equipa, que se apoia nas ideias e experiência daqueles que estão no terreno e sentem o problema diariamente. 

A prática do método SMED pode ser usada para além dos setups. Como por exemplo tendo aplicações ao nível da redução dos tempos para efectuar ajustes e afinações em equipamentos, para simplificação de processos, aplicado aos serviços. O método SMED pode e deve ser encarado como um auxiliar na redução dos tempos improdutivos em qualquer processo.

Os setups rápidos são críticos para as empresas que pretendem trabalhar em just-in-time e com o mínimo de stocks, porque eles tornam fácil e rápida a mudança de modelo/fabrico e evitam a necessidade de criar stocks desnecessários. O SMED irá reduzir actividades que são difíceis, que são perdas de tempo e que são desperdício, fazendo aumentar a competitividade das empresas.

Deixo-vos um artigo que tirei da Harvard Business review...um tema que acho que vai continuar a ser quente em Portugal

In 1999, the Institute of Medicine reported that American health care was decidedly dangerous for patients. One in every few hundred was hurt, and one in every few thousand was killed by medical misadventures. The cause was not malfeasant individuals; it was inadequately designed and operated systems of care delivery. Since then, health care providers have invested in a variety of initiatives aimed at improving safety:

Electronic order entry to minimize medication mistakes, "kaizen blitzes" and other improvement projects to "lean out" unwieldy processes, checklists to ensure instruments aren't forgotten inside patients, and countless patient safety conferences.

According to findings published recently in The New England Journal of Medicine, things have not improved. Researchers looked at performance changes in North Carolina hospitals supposedly doing the right things — and therefore assumed to be representative of organizations on the cutting edge in improving quality and safety. Their findings: The needle on patient well-being had moved insignificantly. The only reasonable explanation for this disparity between effort and outcome is that health care leaders are not investing in the right operational changes to achieve excellence in safety, affordability, and capacity. This conclusion is based on my 10 years of experience helping providers improve care delivery and the documented fact that some select providers have generated profound, across-the-board benefits — they have eliminated complications like ventilator pneumonia and central-line infections, increased capacity, and reduced their costs. These disparities in outcome are directly attributable to differences in approach.

Unfortunately, many health care organizations continue to cling to the view that improvement can be achieved by purchasing one-off interventions. Their thinking: If they implement enough best-practice bundles here or there to remove the problem and hire enough outsiders to lead improvement projects, things should get good enough. But the sad reality is while this approach will generate improvements, they will not be significant and sustainable. Why not? Providing care is complex work requiring well-integrated involvement of people spanning multiple disciplines. Even seemingly "simple" primary-care visits involve administrative staff, doctors, nurses, medical assistants, and technicians. Managing chronic illness, urgent and intensive care, and surgery involve even larger casts. Not only does the number of people make managing care delivery challenging, so do the interdependencies — what one person does affecting and being affected by what many others do. In short, system complexity is the essential challenge.

As a result, those responsible for managing the delivery of care need a methodical approach for designing systems; they can't manage the individual specialties and expect the whole to come together serendipitously. They also need a methodical approach for making things better — a reliable approach for generating improvement and innovation. The very best deliberately create end-to-end "service lines," manage them across the disciplinary boundaries that often lead to the fragmentation of care, and train themselves and their colleagues to recognize when something is amiss: sterilized equipment that cannot be located, medications that are easy to confuse, orders which are ambiguous, a patient whose condition is drifting unexpectedly. When they see these abnormalities, they swarm them — both to prevent problems from propagating and to understand why they occurred so their recurrence can be prevented. More often than not there aren't silver-bullet solutions. Rather, the whole of the cumulative effect is far greater than the sum of many adaptations. What does this mean? Health care leaders have to realize that safety cannot be bought like a new diagnostic tool; it has to be earned by engaging health care professionals broadly in seeing and solving problems and incorporating new learning as part of their daily work.

For most this is a profoundly different approach, which requires a new style of leadership. Those most senior have to lead the charge and cannot delegate the responsibility to a continuous-improvement staff. Hopefully, more will, so when the next study is done, we'll find that health care has improved in quality, access, and affordability. Steven Spear is a senior lecturer at MIT's Sloan School of Management and a senior fellow at the Institute for Healthcare Improvement. The author of the book The High Velocity Edge, he also wrote the McKinsey Award-winning HBR article "Fixing Health Care from the Inside, Today" and co-authored "Decoding the DNA of the Toyota Production System."

Votos de um Excelente 2011

Claramente estou farto de ouvir falar de crise, aumentos de impostos, desemprego... espero que cada um saiba reagir positivamente e que o país encontre o caminho do crescimento económico.

Na minha opinião (e vou esforçar-me para isso), a forma de todos crescermos é:

sermos pontuais (JIT)

Eficientes no local de trabalho

procurar sempre a produtividade

pagar os impostos

pedir facturas em todo o lado

identificar diariamente os desperdícios nas nossas empresas, locais de trabalho e procurar a sua redução e/ou eliminação

consumir produtos nacionais

balancear as nossas compras entre grandes superfícies e comércio tradicional

Qualidade máxima em tudo o que fazemos

Fazer exercício, andar a pé

Momentos de lazer com amigos e família

Os melhores votos de um 2011, em grande!!